Når telefonen ringer: Slik møter du et oppkjøpsforsøk

Noen eiere er vant til forespørsler om salg av virksomheten. For andre skjer dette for aller første gang. Erfaren eller ikke, når en mulig transaksjon plutselig blir reell, blir det raskt mange baller i luften som må holdes i spill samtidig.

Skatt, arbeidsavtaler, reinvesteringer, aksjonæravtaler, due diligence, dokumentasjon og datarom. For den erfarne er dette kjente elementer i en transaksjon. For den uerfarne, er dette et ukjent farvann med reell risiko for å tråkke feil, misforstå premisser eller undervurdere hva som må på plass for å sikre en ryddig salgsprosess.

Hvordan kan virksomhetseier best mulig forholde seg til spørsmålet om salg? Et godt utgangspunkt er å avklare om virksomheten er rigget for salg. Dette innebærer to tidlige avklaringer, før tempoet og tidspresset i prosessen blir for høyt.

For det første må det avklares hva som skal selges. Skal alt selges eller er det elementer av virksomheten skal ut før et eventuelt salg gjennomføres? Det kan være fristende å starte dialogen og «ta resten underveis», men kjøpers gjennomgang og avtaleutkast vil bygge på en forståelse av hva som følger med.

For det andre bør man se på skattemessige konsekvenser ved et salg, og om selskapsstrukturen er skatteoptimal. Forskjellen mellom optimal og ikke-optimal struktur kan være stor, og konsekvensene deretter. Ofte stiller kjøper krav om reinvestering av store deler av salgssummen. Hvis salget samtidig utløser en stor betalbar skatt, kan man ende opp med en overraskende skatteregning.

Mange transaksjoner innebærer også at eier skal bli værende i virksomheten etter salget. Da må eier for første gang ha an arbeidsavtale, med fast lønn og kanskje bindingstid, som ofte knyttes opp mot en fremtidig utbetaling. Det skal avtales bonusordninger og naturalytelser som telefon, avis og firmabil. Dette kan virke som detaljer, men uklarhet skaper lett unødvendig friksjon. Enda viktigere er det at avtalen reflekterer den nye virkeligheten rundt ansvar, forventninger, rammer og lønn. Målet er en avtale som fungerer i den nye hverdagen, der eierrollen er endret.

Dersom eier skal være med videre på eiersiden, vil det ofte også inngås en aksjonæravtale. Kort fortalt er dette en avtale mellom aksjonærene, og eventuelt selskapet, om hvordan aksjonærposisjoner skal utøves. Slike avtaler har ofte bestemmelser om at dersom en aksjonær, eller en viss andel av aksjene, skal selges, må alle aksjene selges. De kan sette begrensinger for hvem aksjene kan selges til. De kan også regulere konkurransebegrensninger og lojalitetsplikt. Videre kan det avtales at vedtektene skal ha aksjeklasser, for eksempel med ulik utbytterett eller stemmerett. Aksjonæravtalen kan også si noe om emisjoner og om mulige fremtidige fusjoner.

I tillegg kommer det praktiske rundt selve transaksjonen: møter, selskapsgjennomgang og levering av store mengder informasjon til datarom for due diligence. Dette skjer ofte parallelt med forhandlinger om kjøpesum og vilkår. 

Det er også slik at kjøper ofte møter forberedt. Kjøper kommer gjerne med advokater som har utformet avtaler, pris, vilkår og planer for utvikling. Når den ene siden har apparatet på plass, kan konsekvensen bli at den andre siden må improvisere. Det fungerer dårlig i en prosess der forpliktelser, forventninger og dokumentasjon kan få direkte betydning for pris og vilkår.

Et oppkjøp kan være den største beslutningen en virksomhetseier tar. Det er samtidig en prosess der tidlige valg fort setter rammene for resten av salgsforløpet. Vår anbefaling til selgerne er enkel: Sørg for å ha riktig kompetanse og bistand på deres side, helst tidlig i prosessen. Dette gir bedre oversikt, mer kontroll og et tryggere grunnlag for beslutningene som skal tas.