Et tungt ansvar på styrets medlemmer

Det er noen erfarne nestorer som har satt seg ned for å dele sine erfaringer i Ræders møteværelse. Arbeid for oppdragsgivere står alltid øverst på agendaen og heller ikke for de to partnerne har døgnet mer enn 24 timer. Erling Opdal er sannsynligvis Norges mest erfarne bostyrer. Rundt 2 000 selskapsavviklinger på CV-en vitner om et godt fundament for å uttale seg om styreansvar. Morten Opstad er en veteran innenfor norsk IT-jus. Juridiske problemstillinger innen selskapsrett og skatt fyller dagen hans, i tillegg til vervet som styreleder for en rekke selskaper.

 

Krevende verv

– Det er en langt større jobb å være styreleder nå enn for kun få år siden. Kravene til og risikoen ved å ta styreverv, er så stor at min juridiske plattform både er en styrke og en trygghet i utøvelsen, sier Morten. De børsnoterte selskapene Thin Film, Idex og Cxense er alle i styrelederporteføljen hans.

– Jeg ser alltid på finansiering når jeg tar på meg slike verv. Det er en forutsetning at det er eiere som vil stille opp og bidra med kapital inn i selskapet, så lenge dette er i en fase der mer penger går til drift enn det som kommer inn. Den fasen kan vare i flere år for enkelte selskaper. Balanse, kontantstrøm, ledelse, eiere og hvordan styrekollegiet er og om de er noen jeg kan jobbe godt sammen med, inngår også i forundersøkelsen, før jeg gir et endelig svar, sier han.

 

Verdisetting en hodepine

I et land der tilknytning til sjøen er sterk, og olje- og skipsfartsnæringene legger premisser for en betydelig del av næringslivet, er nettopp balansen mer spennende enn på lenge. – Skip som hadde betydelig verdier for under to år siden, er i dag å regne som vrakgods der de ligger i opplag. En sterk balanse er byttet ut med gjeldskrise for en del aktører. Det gjør noe med styresituasjonen og –ansvaret, sier Erling.

– Mange selskaper svikter med dokumentasjon og protokoller allerede i den innledende fasen. Derfor blir det vanskelig å ettergå disposisjoner senere, og i verste fall når bobestyrer som jeg kommer inn i et bo, er det nærmest umulig. Ofte er styremedlemmer skiftet ut og forholdene såpass langt tilbake i tid at ingen har en helt klar oppfatning av bakgrunnen for vedtak og disposisjoner. Det skaper uenighet blant styremedlemmene i en fase der ingen vil påta seg skylden for at selskapet gikk konkurs, sier Erling. Han påpeker at det ikke nødvendigvis er en sammenheng mellom gode protokoller og risikotakning.

– Selskaper og styrer må ta risiko for å lykkes. Det er naturen til et aksjeselskap at man begrenser risikoen til kapitalen som er skutt inn i selskapet. Styrer kan også bli stilt til ansvar for å være for risikoaverse. Mange selskaper går konkurs nettopp fordi de ikke gjør noe. De gjør ikke de nødvendige analysene av markedet og tar heller ikke de nødvendige grepene for å sikre topp- og bunnlinje, sier Erling.

– Ja, som styremedlem har du faktisk en handlings - plikt. Selskaper skal ikke lastes opp med penger. De skal forvaltes for å skape merverdi til aksjonærene eller gis i utbytte til dem, sier Morten.

 – Kompetanse fra faginstanser og –eksperter er fornuftig også for et styre. Enten de tas inn som sparringspartner for daglig leder eller styret, eller begge. I forkant av viktige avgjørelser burde norske styrer være bedre på å kreve dette, sier Erling.

 

Tendens til å sitte for lenge

– I styrer jeg sitter, har vi har valgkomiteer. Som styreleder har jeg tatt initiativ til selvevaluering av styret, med rundt 50 spørsmål. Her vurderer alle styremedlemmene både sitt eget og andres arbeid. Dette er åpne vurderinger som alle styremedlemmene får, og når vi har diskutert dem, sendes et referat over til valgkomiteen. Når det er valgkomiteen som innstiller, slipper styremedlemmene selv å vurdere sin eget verv, avslutter Morten.

 

Les hele intervjuet med Morten Opstad og Erling Opdal i Rædaksjonelt 1/2017. (pdf)