De ansatte frykter for fremtiden - hvordan beholde nøkkelpersoner?

Noe av det første en leder (og et styre) bør gjøre når krisen truer er derfor å legge en plan for å holde på sine viktige medarbeidere. Hvilke tiltak bør man vurdere? Først to «selvsagte» betraktninger. Dyktige medarbeidere er ettertraktet – og vil derfor ofte forsvinne raskt om de frykter for bedriftens fremtid. Samtidig blir de sluttordninger som tilbys gjerne dårligere og dårligere for hver runde av nedbemanninger som finner sted. For den «dyktige» ansatte vil det optimale være tidlig å sikre seg en annen jobb – gjerne kombinert med en fet sluttpakke. (Jfr Statoils «Gullpensjoner»).

 

Hva kan man tilby den ansatte?

En vanlig måte for å beholde sentrale ansatte er å tilby såkalte «stay on» bonuser eller suksess fee. Stay on bonus er gjerne formet som en betaling dersom den ansatte står i stilling (og ikke sier opp) i en gitt periode. Suksess fee kan gjerne være knyttet til at utbetaling skjer når virksomheten er omstrukturert, solgt, eller at andre mål er oppnådd. Det er flere forhold man må være klar over om man benytter slike avtaler:

• For den ansatte vil det være viktig å sikre at man faktisk får utbetalt sin bonus  - om bedriften senere går konkurs.  Det vil gjerne skje ved at midler settes av og pantsettes, at morselskap gir garanti e.l. 
  
  
• For bedriften er det viktig å sørge for at avtalen fyller sitt formål. For stay on bonus er det derfor også viktig å legge inn elementer som sikrer at den ansatte faktisk yter en dokumenterbar innsats – og ikke alene er fysisk til stede. Ordningene må også utformes på en slik måte at de ikke strider mot reglene om konkurranseforbud (se under).
  
  

Hindre tap av gode ansatte og lønnsom virksomhet

Hva kan man gjøre for å hindre at kunder og samarbeidspartnere «rapper» lønnsom virksomhet og gode ansatte? I vanskelige tider vil kunder, konkurrenter og samarbeidspartnere kunne gå etter selskapets ansatte for på den måten å sikre seg kompetanse man ellers hadde måttet kjøpe.  Mesta Entreprenør saksøkte i 2012 sin langvarige samarbeidspartner entreprenørfirmaet Hæhre for hele 457 millioner kroner da flere ansatte gikk over til Hæhre da Hæhre for alvor satset på tunnelentrepriser. Selv om dommen slo fast at det var mange grunner til at de ansatte gikk over, illustrer saken hvor store verdier som kan stå på spill.  Mesta Entreprenør er nå avviklet. Begrensninger som konkurranseforbud og forbud mot å ansette nøkkelpersoner har lenge vært brukt som en del av strategien for å hindre at kompetanse spres. Men muligheten for å avtale slike bestemmelser har blitt sterkt redusert gjennom endringer i arbeidsmiljølovensom trådte i kraft 1. januar 2016

• Konkurranseklausuler (avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker som begrenser arbeidstakers adgang til å tiltre i stilling hos andre) er nå undergitt strenge begrensninger. De skal være skriftlige, tidsbegrenset til maks 1 år og kompensasjon skal avtales.
• Kundeklausuler (som begrenser arbeidstakers adgang til å kontakte arbeidsgivers kunder, klienter e.l. etter arbeidsforholdets opphør) er også regulert på samme måte. Til forskjell fra konkurranseklausuler gjelder ingen vilkår om kompensasjon for bruk av kundeklausuler. Rekrutteringsklausuler (avtaler mellom bedrifter om ikke å ansette hverandres ansatte) er som hovedregel forbudt med mindre de inngås under diskusjon om virksomhetsoverdragelse. En rekrutteringsklausul kan i så tilfelle kun gjelde under forhandlingene og for en periode på seks måneder etter at forhandlingene er avsluttet. Det gjelder her også et krav om at arbeidsgiver skriftlig har informert alle berørte arbeidstakere.
• For virksomhetens øverste ledere kan det skriftlig avtales at reglene for konkurranse og kundeklausuler ikke skal gjelde. Et vilkår for at en slik klausul skal være gyldig, er at det før fratreden er inngått en avtale om etterlønn. Det kan tilføyes at man etter at arbeidsforholdet er avviklet står friere til å avtale begrensninger for den tidligere ansatte.

 

Start prosessen tidlig

Dynamikken i forhandlinger om nedbemanning og arbeidsmiljølovens system gjør at det kan være komplisert å legge den plan som best ivaretar bedriftens behov. Men det er viktig at bedriften sammen med gode rådgivere foretar en grundig og konkret evaluering når krisen treffer. Mange gjør den feil at de ukritisk kopierer hva andre har gjort – eller hva man gjorde ved forrige nedbemanning. Det kan koste dyrt!

 

Carl A. Christiansen og Erling Opdal har solid erfaring fra håndtering av tidligere kriser som Børskrakket i 1987, IT-boblen på 2000-tallet og siste finanskrise fra 2008.